ABB – Innovación para transformar el futuro de la energía

ABB – Innovación para Transformar el Futuro de la Energía

La digitalización facilita a los operadores de gas y petróleo la transición a un nuevo ecosistema energético

En 2016, el Consejo Mundial de la Energía definió el reto de la transición energética cuando se refirió al “trilema de la energía”, el cual consiste en equilibrar tres objetivos contradictorios, pero relacionados:

  • Seguridad energética: Asegurar la confiabilidad del suministro de energía para satisfacer la demanda actual y futura
  • Equidad energética: Asegurar que el mundo tiene acceso a energía costeable
  • Sustentabilidad ambiental: Asegurar que se responden los pedidos de mejorar la eficiencia energética y desarrollar nuevas fuentes renovables de energía con poco efecto invernadero, para enfrentar el calentamiento del planeta.

La confirmación de que los combustibles fósiles son un recurso limitado, sin embargo durante mucho tiempo podría durar el suministro, y la creciente conciencia del impacto negativo que tienen sus emisiones en el planeta han repercutido en las principales compañías de petróleo y gas. Condiciones climáticas extremas, como las que hubo en el verano de 2018, que produjeron ondas de calor, incendios forestales y lluvias torrenciales, recalcan la urgencia de mejorar el ecosistema energético.

La transición energética

Estas compañías han hecho públicas sus estrategias de “transición energética” en las que trazan planes para trasladar sus negocios básicos a nuevas fuentes de energía de aquí al 2040.

Es importante subrayar que son las emisiones de dióxido de carbono y metano las que han tenido un impacto negativo en el planeta”, dice Charles McConnell de la Universidad Rice y ex asistente del Secretario de Energía. “No nos oponemos al combustible, sino a las emisiones. Necesitamos desarrollar tecnologías que se ocupen de esas emisiones.”

Aparte, las principales compañías entienden que debe evolucionar su dependencia del petróleo o el gas como fuente principal de ingresos. Casi 70% de quienes respondieron a la encuesta Wood Mackenzie [1] dijeron que invertir en renovables para reducir la huella de carbono era una ruta más progresiva para transformar el ecosistema energético.

El año pasado, las compañías petroleras europeas BP plc, Royal Dutch Shell plc, EquinorASA (antes Statoil ASA) y Total SA asumieron el liderazgo en la inversión en energías alternativas, una estrategia que 15% de los encuestados señaló como prioritaria.

De hecho, en la revisión anual de BP de la energía mundial publicado en junio de 2018, se reveló que 17% del crecimiento mundial de la energía 2017 provino de fuentes renovables, lo que es el mayor incremento de la historia. Las nuevas instalaciones de energía renovable fueron equivalentes a la producción de energía de 69 millones de toneladas de petróleo, el consumo anual de energía de Suecia y Dinamarca.

Las mayores petroleras del mundo están también de acuerdo en que no hay una combinación ideal de fuentes de energía para todo el mundo. La transición energética es específica de cada país o continente, de modo que unos proponen instalaciones sin emisiones, mientras que otros optan por hacer crecer los mercados de hidrocarburos y los demás se plantean la meta de sacar a su pueblo de la pobreza energética.

“No importa cómo se vea el futuro, tenemos la responsabilidad de armonizar nuestra mezcla energética (sea petróleo y gas, petroquímicos o electricidad) proporcionando acceso, capacidad de compra y responsabilidad ambiental mediante la tecnología”, afirma McConnell.

La transición energética es un proceso lento, pero en definitiva, el habilitador es la tecnología de hoy y de los siguientes adelantos, apoyado en los cambios radicales en el consumo de energía.

De hecho, en la encuesta de Wood Mackenzie, 60% de los entrevistados aseguraron que la digitalización tendrá un efecto “importante” o “transformador” en su empresa y esperan que el resultado sea decisiones mejores y más rápidas, más producción, menos apagones y baja de los costos.

Al tiempo que el mundo demanda más energía, exige también que se produzca y suministre de nuevas maneras y con menos emisiones.

De acuerdo con el presidente de la división de Automatización Industrial de ABB, Peter Terwiesch, “si las compañías de petróleo y gas colaboran con su cadena de suministros, tienen la capacidad de influir en el mundo, de llevar energía y luz a lugares remotos, mejorar la eficiencia energética, reducir el uso de insumos y hacer funcionar el mundo sin agotar la tierra”.

Las tecnologías digitales cumplen una función clave en este punto.

Cambios en el panorama

Durante muchos años, la industria del petróleo y el gas ha enfrentado diversos retos, como el de situarse en tierra o en mar, diferentes geografías o ser entidades petroleras nacionales o internacionales. A medida que la industria transita hacia una mezcla energética diferente, se suman a estos desafíos las diferencias entre las políticas energéticas locales y mundiales, la dependencia algas y el petróleo para los presupuestos nacionales y la oferta de empleo, la escasez de habilidades y la incertidumbre sobre los precios y la demanda del petróleo y el gas.

Se pronostica que el paso a los renovables, junto con la aparición de los vehículos eléctricos, puede trasladar utilidades de 65 a 70 000 millones de dólares3de las compañías de petróleo y gas al ecosistema energético general. Las empresas que se dedican a las fases iniciales de la explotación son las que más riesgos corren, pues enfrentan la posibilidad de que alrededor de 60 000 millones de dólares [3] de sus utilidades migren a este ecosistema.

Ahora bien, se espera que el cambio beneficie al ambiente, por una posible reducción de 900 millones de toneladas de emisiones de CO2. [3]

Otro aspecto positivo es que se calcula que se crearán unos 35000 puestos de trabajo [3] a medida que la generación a partir de renovables ocupe más personas que el sector de los combustibles fósiles.

Hay muchas tendencias que aceleran la introducción de nuevas fuentes de energía y plataformas de suministro al sistema energético mundial. Cuatro acontecimientos destacados pueden transformar el panorama energético mundial:

1. El crecimiento demográfico mundial trae nuevas expectativas y necesidades

Para 2025, [4] se espera que la población nacida entre comienzos de la década de 1980 y comienzos del siglo XXI (los conocidos como “millennials”) comprenda el 75% de la fuerza de trabajo. Vendrán con sus propias expectativas acerca de la tecnología, la cooperación con sus colegas, el ritmo del trabajo y las responsabilidades.

El impacto de esta generación se siente desde ahora. Esas personas ya aceptan con entusiasmo la economía compartida que se observa en los nuevos modelos de comercio digital que aportan soluciones eficientes de transporte, alojamiento y alimentación. Esto ha llevado a un mayor uso de activos como los vehículos compartidos.

Como consumidores de energía, los millennials también prefieren otras fuentes de energía y aceptan la idea de la energía solar, eólica y de marea. Se enfocan en los problemas mundiales, como los cambios del clima y la contaminación atmosférica. Están preparados y listos para emprender cambios audaces, como pasarse a proveedores de energía o marcas con conciencia ecológica para contribuir a resolver esos problemas.

Estos sucesos ya afectan la demanda de petróleo y gas natural.

No obstante, los millennials no son todo. Es igualmente importante el progreso disparejo de los países en desarrollo. Por ejemplo, África es el continente que crece más rápidamente, y se espera que de aquí a 2050 represente más de la mitad del incremento demográfico mundial. Es muy probable que estos países eviten de plano participar en la construcción de infraestructura de energía del carbono y que, en cambio, acudan a las energías renovables. Las compañías de petróleo nacionales e internacionales tienen que estar muy conscientes de que estos países quizá no sean el mercado virgen para los hidrocarburos que ellas se imaginan. “Es probable que estas naciones se salten el alambre de cobre y pasen directamente a los celulares, que se salten los autos de petróleo y pasen directamente a los vehículos eléctricos o las bicicletas” dice HavardDevold, líder digital global de Petróleo, Gas y Químicos de ABB.

2. Vehículos eléctricos

El transporte terrestre, la aviación y la navegación suman más del 60% del consumo mundial de petróleo y generan aproximadamente la misma proporción de las emisiones. Introducir una solución de transporte sustentable se considera una parte importante de la estrategia de limitar el impacto en el clima.

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2015 en París, el Programa Ambiental de la ONU estableció como objetivo que al menos el 20% de los vehículos de transporte por carretera sean conducidos eléctricamente para 2030.

Lo anterior requerirá un aumento del número de vehículos eléctricos (incluyendo los híbridos) en operación, de los 1.5 millones de coches eléctricos registrados en el mundo en 2017 a 100 millones en 2030.

Con esto se alcanzaría una reducción en la demanda de petróleo de 1.5 millones de barriles diarios. [5]

La movilidad y el transporte eléctricos tendrán un gran efecto negativo en la demanda de petróleo, pero en el corto y mediano plazo la demanda mundial de gas y carbón podría aumentar si la transición es más rápida que la transición a las fuentes renovables y solares.

Para cubrir el aumento de la demanda, las grandes armadoras de autos invierten miles de millones de dólares en la conversión de sus gamas de productos y sus instalaciones de producción. Los analistas prevén que en 2040 se producirán en el mundo más vehículos eléctricos que de diésel y petróleo. Volvo anunció que desde 2020 todos los vehículos que salgan de sus líneas de producción estarán electrificados.

Aproximadamente 76% de los millennials prefieren los autos ecológicos y 50% tienen planes de comprarse un coche eléctrico.

Ahora las industrias, compañías de infraestructura y políticos tienen que marchar al ritmo de los acontecimientos y facilitar la transición a la movilidad eléctrica.

3. Costos de la generación de energía

Aparte de la infraestructura de carga, la movilidad electrónica requiere una transformación del sistema de energía; – de hecho, una revolución energética-para que la red soporte el aumento de la demanda de electricidad y para ampliar la parte que abastecen los renovables. De otra manera, el mundo usará energía fósil para hacer funcionar nuestros nuevos vehículos eléctricos.

De acuerdo con BloombergNew EnergyFinance, [6] para 2040 se invertirán 7.4 billones de dólares en proyectos de energía renovable. Esta cifra representa el 72% de los 10.2 billones de dólares que se invertirán mundialmente para la nueva generación eléctrica.

Las instalaciones de servicio han logrado abatir el costo de generar energía con renovables.

  • El costo de los paneles solares ha bajado 26% cada vez que se ha duplicado la capacidad mundial de los paneles. La Agencia Internacional de Energía calcula que la energía solar será pronto la fuente más barata de electricidad nueva en algunos países.
  • La capacidad solar se ha incrementado siete veces en 15 años.
  • Se espera que la inversión en renovables llegue en 2040 a 7.4 billones de dólares.
  • El gasto pronosticado para 2040 en proyectos de combustibles fósiles es de 2.1 billones.
  • En la próxima década, se espera que el costo promedio homologado de la electricidad generada por fuentes renovables, como las celdas fotovoltaicas solares (PV) y la energía eólica terrestre baje 59% y 35% respectivamente. [7] Por tanto, los formuladores de las políticas públicas están retirando los subsidios a la energía eólica y solar optando por las adjudicaciones en subasta para recompensar a los productores de menor costo de electricidad renovable.

La preferencia entre los millennials por las fuentes ecológicas se extiende también al panorama energético general. En una encuesta de Accenturese vio que 56% de los millennials tienen interés en invertir en paneles solares y 69% en mercados de intercambio de energía (en los que se comercia directamente con energía de fuentes distribuidas, como los sistemas PV solares).

Esta tendencia impulsa a las empresas de vanguardia a crear plataformas que dan a los consumidores la libertad de elegir sus fuentes de energía.

4. Generación distribuida

El abasto de electricidad ha pasado de ser un suministro unidireccional y centralizado de larga escala (de las grandes plantas generadoras de los productores a los consumidores) a una generación más cercana al punto de consumo y bidireccional (los consumidores le revenden a la red sus excedentes de electricidad), como los tejados con paneles solares y la generación interna de los consumidores industriales.

Estos renovables tienen que integrarse en redes capaces de manejar complejidades como el suministro intermitente, una generación de energía más distribuida, la gestión de la demanda y los vehículos eléctricos. Así, el sistema de generación eléctrica evoluciona para hacerse más flexible e interconectado, así como más confiable; es decir, una red más fuerte, más inteligente y más verde.

La transformación consiste en aplicar tecnología digital avanzada. Mediante transmisión de alto voltaje, ahora es posible integrar los renovables a la red para que puedan transportar vastas cantidades de energía limpia con pérdidas mínimas.

Mediante tecnologías como la oferta digital de ABB AbilityTM, se reúnen y se analizan los datos de consumo para producir y distribuir la energía eléctrica de acuerdo con las necesidades.

Tecnologías para la transición energética

Los vientos contrarios de los últimos años les han enseñado a las compañías de petróleo y gas a mantener una estricta disciplina de costos y a ser más eficientes que antes. Se recortaron organizaciones y presupuestos y se limitaron las inversiones.

Con todo, al mismo tiempo sigue creciendo la demanda de energía, y ahora, a medida que las compañías de petróleo y gas amplían sus carteras con vistas a los mercados energéticos del futuro, como los renovables, se constata que la necesidad de operaciones eficientes y de maximizar la disponibilidad de la producción es más fuerte que nunca.

Conforme aumentan los precios del petróleo, los productores adoptan firmemente las tecnologías digitales para influir en la planeación, construcción y operación de activos, al tiempo que mantienen su disciplina de capital. Los productores ya han hecho grandes avances en tecnologías y aplicaciones en que las plantas con procesos volátiles o ubicaciones remotas pueden ser operadas con poca o ninguna participación humana local. Esta tendencia continuará, no solo por motivos de seguridad o costos, sino también por las ventajas para la productividad.

Estas mismas tecnologías harán el cambio transformador para que las compañías de petróleo y gas se trasladen al ecosistema ecológico general.

Ahora bien, el verdadero cambio (o la disrupción) está en integrar estas tecnologías en forma tal que se impulse la evolución de las operaciones conectadas a las operaciones de colaboración y, finalmente, las operaciones autónomas para alcanzar el mayor valor.

Lo “digital” se ha vuelto más importante que nunca en el espacio industrial actual. Se ha demostrado que con el empleo adecuado de las tecnologías digitales, el sector del petróleo, gas y químicos puede reducir hasta 30% los gastos de capital y operación.

La misma tecnología tendrá un impacto masivo en la cohesión de todo el ecosistema energético. Sin embargo, para obtener estos resultados no basta hacer las cosas mejor, sino hacerlas de manera diferente.

Visualización, analítica y aprendizaje automático: Estas tecnologías llevan a las compañías a una era en donde los activos críticos equipados con sensores inteligentes indicarán a las personas qué está mal mucho antes de que se produzca una falla. Proporcionando a los operadores acceso rápido a cientos de años de datos y analítica, en lugar de depender de la experiencia de los empleados, aumenta la eficiencia, reduce los tiempos ociosos y evita los costosos paros. Cuando se integran en una sola imagen los datos y la tecnología de una planta e incluso de varias empresas, se abren nuevos enfoques a la colaboración de operadores y expertos para que aprovechen la información de los activos y los análisis de los procesos para tomar decisiones rápidas y no perder tiempo.

Tecnología de la nube: Esta tecnología crea un ecosistema que conecta a los trabajadores para que colaboren en cualquier lugar en tiempo real; por ejemplo, trasladar el SCADA a la nube permite a gerentes y operadores tener sobre la marcha la información completa de sus instalaciones.

Operaciones conectadas: En el futuro se emplearán más las tecnologías de vigilancia remota de toda la empresa, analítica de datos predictivos y descriptivos y aplicaciones avanzadas de control de proceso, para que la eficacia operativa de una planta se entienda en tiempo real. Se trata de una combinación adecuada de tecnología, experiencia e información. Aportar la información correcta cuando más se necesita significa que se tomen las mejores decisiones. Al recabar y analizar constantemente los datos, y mediante algoritmos especiales, pueden activarse advertencias oportunas para reducir los riesgos de un proceso o planta.

Inteligencia artificial: Además, con las nuevas tecnologías digitales y el surgimiento de la inteligencia artificial (AI) hay diseños y conceptos totalmente nuevos. ABB, como uno de los principales proveedores mundiales de tecnologías de automatización y fabricación de robots, y con su adquisición del líder de automatización de máquinas y fábricas B&R, impulsará la integración de diferentes tecnologías de automatización para un futuro autónomo.

¿Cómo pasa el mundo de los combustibles fósiles…

…a los renovables y más allá?

Internet industrial de las cosas (IIoT): Conectar los activos y equipos de campo mediante sensores refuerza el monitoreo y el diagnóstico. El IIoT ayuda a generar información en tiempo real sobre el funcionamiento de los activos y procesos completos, lo que ayuda a optimizar el uso y la planificación del mantenimiento.

Sin embargo, el éxito digital y, en última instancia, la rentabilidad de una compañía depende no de las tecnologías individuales, sino de la integración del IIoT. Para esto, son fundamentales los centros de operación colaborativa y las salas de control que reúnen los datos de estos sensores y dispositivos. Permiten la vigilancia, el análisis y reporte de información al tiempo que presentan tableros de control que son relevantes para todos los interesados: ejecutivos, gerentes de producción, personal operativo y cuadrillas de mantenimiento.

Aplicaciones digitales gemelas: Es casi imposible implantar una buena infraestructura digital sin un modelo digital de la planta. Un gemelo digital es una representación virtual, completa y funcional, de un activo, sistema o subsistema, que combina los aspectos digitales de la fabricación del equipo (datos PLM, modelos de diseño, datos de fabricación) con aspectos de tiempo real sobre su operación y mantenimiento. La capacidad de remitirse a datos guardados en diferentes lugares desde un directorio gemelo digital común permite la simulación, diagnóstico, pronóstico y otros casos avanzados de uso.

Un dispositivo industrial moderno común ya genera un rastro enorme de datos digitales, como planos CAD y simulaciones durante la fase de diseño, información de la ubicación, equipo conectado y configuración desde la fase de integración, así como los datos recabados subsecuentemente sobre el uso, diagnóstico y mantenimiento. Además de estos datos definibles, medibles u observables, los algoritmos pueden calcular o simular parámetros no observables, tanto reales como pronosticados. Por lo regular, estos datos y algoritmos ya se encuentran en varios lugares o formatos. Si es posible consultarlos desde un directorio virtual (el gemelo digital), se obtiene una imagen digital completa del equipo físico. Más que ser una descripción estática, esta información puede usarse para simular el funcionamiento del objeto físico. Las herramientas de visualización tridimensional también permiten la inspección y observación virtual del equipo y refuerzan la comprensión y los conocimientos.

Operaciones colaborativas: Con este enfoque se transforma la manera en que colaboran todos los miembros de la cadena de suministros. Las operaciones colaborativas permiten realizar operaciones remotas y gestionar toda la flota. Se utilizan tecnologías digitales para vigilar y analizar activos y procesos. Los centros de operaciones colaborativos ayudan a maximizar la productividad y garantizar la seguridad siempre. Esto se logra a través de herramientas de soporte de decisiones y la disponibilidad remota las 24 horas, los 7 días de la Semana, mediante herramientas de soporte a las decisiones y el recurso remoto permanente a ingenieros de procesos y datos situados en las operaciones de colaboración de todo el mundo. Estos centros allanan el camino para la aplicación de los nuevos adelantos tecnológicos, como la AI.

Ejecución inteligente de los proyectos: En la fase de planeación y construcción, las tecnologías digitales racionalizan con éxito la ejecución de los proyectos e integran sistemas tradicionalmente separados en esa fase. En los estudios se indica que 64% de los proyectos de petróleo y gas sufren sobrecostos y 73% tienen demoras. La racionalización de la ejecución de proyectos utiliza tecnología de ingeniería inteligente para combinar personas, procesos, herramientas y normas. Con esto, los calendarios se cumplen 25% más pronto y también se reducen los pedidos de cambio en un 50 por ciento y disminuyen hasta 30% los costos.

Gracias a la ingeniería de nube y las pruebas de fábrica virtuales y simulaciones, la electrificación, automatización, instrumentación y telecomunicaciones ya no se diseñan mas como sistemas separados, sino que se incorporan en un ambiente de colaboración, lo que optimiza los objetivos de los clientes en todas las etapas del ciclo de vida.

En conjunto, los proyectos inteligentes y las operaciones colaborativas son perfectamente complementarios, abarcan todo el ciclo de vida de un activo y producen ahorros de más de 35% en los costos, si se aplican constantemente.

Los obstáculos que se esperan

Las compañías de petróleo y gas enfrentan obstáculos importantes para materializar todo el valor de las iniciativas digitales no solo en algún ecosistema energético futuro, sino también en el entorno actual de exploración y producción. A continuación se exponen algunas de las barreras más debatidas. Un tema constante es que la colaboración a lo largo de la cadena de suministros es crucial para superar estos obstáculos.

Regulación: Algunos comentaristas creen que las regulaciones actuales de seguridad de los datos no se adaptan a tal propósito y que se requiere hacer grandes esfuerzos para asegurar que así suceda en el nuevo orden mundial. Esto solo puede resolverse con tecnología y con la debida diligencia en el uso operativo de datos, y el reconocimiento de que el compromiso no es una opción.

En la CERAWeek2018 se aceptó que la industria carece de una normalización mundial y que se necesita desarrollar una norma “tipo ISO” a la que puedan apegarse las industrias de alto desempeño.

Charles McConnell, de la Universidad Rice, explica: “Evolucionamos tan deprisa en los datos masivos que todos los directores ejecutivos se despiertan preocupados por los datos y la seguridad cibernética y rápidamente tratan de pensar en otra cosa para despejarse la cabeza”.

“En realidad, nadie tiene una gran ruta o programa, todos tantean en la oscuridad. Todos buscan lo cómodo y abrigan la esperanza de que lo que hacen es lo correcto, con la tecnología adecuada y con el respaldo de las compañías y los socios pertinentes. No hay reglas, pero tiene que haberlas, así como tiene que haber líderes.”

De la misma manera, no se han adaptado marcos de propiedad intelectual a la nueva era de compartición de datos en las cadenas de valor. Donde las compañías deben sentir la confianza de que al propagar sus datos no los ponen en peligro.

Falta de normalización: Buena parte de los datos que arrojan los sensores no están normalizados ni integrados entre plataformas. Además, es incierta la propiedad y el acceso a los datos entre proveedores, operadores y contratistas. Falta normalización y, aun cuando los datos sean accesibles, suelen ser muy complicados o grandes, lo que resta claridad a lo que se aprende.

El trabajo de ExxonMobil con Lockheed Martin para desarrollar un sistema de control de arquitectura y normas abiertas que se ejecuta con software y hardware comercial es un ejemplo excelente de cómo la industria del petróleo y el gas puede adoptar estrategias digitales comprobadas en otras industrias para mejorar su rendimiento.

Siempre que es posible, ABB adopta y se adhiere a las normas internacionales establecidas, como las que fijan ISO, IEC y Underwriters Laboratories(UL). Cuando estas normas son ambiguas o demasiado generales, ABB desarrolla normas internas que completan las internacionales. Sus sistemas de control y servicios digitales están elaborados con normas abiertas, como OPC-UA para comunicaciones digitales, de modo que se asegura la interoperabilidad entre dispositivos en entornos de varios proveedores.

Ecosistema energético: Para que la digitalización traiga todos sus beneficios potenciales, debe estar integrada en toda una industria. En la de petróleo y gas, la eficiencia, productividad, salud y seguridad se maximizan solo si los sistemas, equipos y sensores de toda la cadena de valor de la industria comparten datos y aprenden unos de otros.

Es esencial tener un sistema de información integrado mientras las compañías transitan a la era de la digitalización. Los departamentos de exploración y producción (E&P) de las compañías petroleras normalmente no comparten datos, ni siquiera entre ellos. Esto debe cambiar, especialmente porque la transición se ve como un cambio de los departamentos de exploración que una vez fueron dominantes a una era donde los departamentos de producción son los impulsores del valor.

Modelos de negocio: Si no cambian los procesos de trabajo y los modelos de negocio, las compañías de petróleo y gas corren el riesgo de perder ante nuevos rivales dentro y fuera de la industria. Compañías de otros sectores ya se adaptaron a los cambios de los mercados adoptando nuevos modelos de negocio e integrando la tecnología de la información (IT) con tecnología operacional (OT) en un esfuerzo de reducir costos y fomentar eficiencias. De acuerdo con Accenture, “transformar los modelos operativos actuales en uno cada vez mas habilitado por la tecnología podría requerir estrechar el alcance del negocio a los activos más rentables, ganar eficiencias en diseños y procesos repetitivos y normalizados, incrementar la automatización, subcontratar funciones básicas, adoptar un enfoque de costos más variado (como vincular los contratos de servicio a pozos y producción, en lugar de las tasas del día), y el uso de análisis para optimizar las operaciones cotidianas.”

Cultura y mentalidad: Las compañías de petróleo y gas, tienden a centrarse en el capital y la tecnología.

Las preocupaciones futuras se refieren a cuántas personas serán necesarias, qué capacitación deben recibir y los tipos de personas que hay que contratar y que sean las apropiadas para los objetivos.

Charles McConnell, de la Universidad Rice, comenta: “Hoy, el título común de ingeniero solo te lleva a la puerta. En los próximos treinta años, es probable que un ingeniero deba capacitarse y volver a capacitarse una docena de veces, porque la tecnología avanza rápidamente”.

“Ahora, los ingenieros están a punto de iniciar un proceso de educación transformadora, y quienes estén preparados para esta tarea son los que habrá que contratar. Se trata del más difícil cambio de mentalidad. Aun si se contrata a egresados de las universidades, en cinco años estarán obsoletas si no se vuelven a capacitar.”

Los ejecutivos ya no pueden darse el lujo de ser escépticos acerca de lo digital y restarle la prioridad a la automatización frente a otras partes del negocio que consideran más cruciales, como la geología, los servicios de pozos o la turbo maquinaria. Cuando se proponen cambios digitales que desafían los modelos de trabajo existentes, es imperativo que las partes interesadas con mayor probabilidad de reconocer el impacto se incluyan en los principales análisis sobre el tema.

En respuesta a otras tecnologías, han brotado de la nada muchos sistemas y soluciones de pequeñas dimensiones para ocuparse de problemas locales y en los niveles inferiores de las organizaciones, muchas veces los empleados recurren a medios manuales y desconfían de la tecnología y sus defensores.

Además, la industria es inherentemente incapaz de asumir una postura experimental, de “falla rápida”, porque es conservadora por naturaleza y le preocupan las consecuencias de los cambios. Es importante empezar ya a preparar a los trabajadores para que manejen y operen las nuevas tecnologías y las plantas digitales en el futuro.

Talento: La tecnología y la innovación fallan muchas veces no por falta de inversiones ni por debilidad en la tecnología, sino por la falta de cambio cultural.

El trabajador digital del mañana debe estar preparado y comprometido hoy; sin embargo, la siguiente generación de ingenieros prefieren trabajar en industrias que parecen más “verdes” que la del petróleo y el gas.

Es importante ayudar a los trabajadores de hoy para que se capaciten, acepten y adapten a las nuevas tecnologías y las cambiantes demandas de su trabajo y sus funciones.

Más aún, los trabajadores, particularmente en las industrias de fabricación y procesos, están envejeciendo, y se debe considerar cómo evitar la pérdida de valiosos conocimientos y experiencias cuando se retiren. Es importante captar activamente los conocimientos de los procesos convirtiendo las colecciones de datos y las prácticas de análisis en aplicaciones de software que puedan desplegarse por vía remota. Estos adelantos en los “servicios digitales avanzados” son fundamentales para el estilo de trabajar mediante operaciones colaborativas que se describieron anteriormente.

Consciente de los retos que plantea, Peter Terwieschde ABB planteó en Ceraweek2018, el deseo de su compañía de “volver atractiva la fabricación”. Es igualmente importante captar los conocimientos de nuestros hombres y mujeres sabios que atraer los conocimientos inherentes a una generación de empleados que no saben qué significa la palabra “análogo” y nunca han marcado un teléfono fijo.

“Estamos investigando y atrayendo a los jóvenes a tecnologías como la robótica, la realidad virtual y la inteligencia artificial, campos que son llamativos para las mentes jóvenes que se interesarán y se comprometerán con nuestras industrias gracias a las grandes tecnologías digitales.”

Seguridad cibernética: Muchas de las mejores prácticas tradicionales en seguridad cibernética no son válidas para los sistemas de control industrial. Para estos sistemas hay un mayor margen de impacto en la medida en que se han expandido para incluir dispositivos de cómputo conectados, personal, infraestructura de equipo, aplicaciones, servicios y telecomunicaciones. En una sala de control, las compañías no pueden suponer que todos los usuarios (en el cambio de turno) se desconecten del sistema para que los operadores puedan rastrear las acciones de cada persona. El uso de criptografía para proteger los datos en tránsito puede significar que no se cumplan las restricciones de tiempo en las comunicaciones del sistema de control. Muchos sistemas de detección de intrusos no hablan los lenguajes de comunicación de los sistemas de control industrial actuales. Un comando malicioso enviado a un dispositivo industrial se ve muchas veces como un comando legítimo. Debe entenderse mejor el análisis de hábitos de vida.

En general, las compañías petroleras nacionales e internacionales adoptan una política de conservar internamente los datos. Los motivos son muchos, como los vínculos estrechos con el gobierno, datos comerciales delicados o conflictos internacionales. Muchas de estas razones no están relacionadas con cuestiones de ciberseguridad, sino que adoptan un enfoque de seguridad a ultranza que tiene el efecto de limitar la utilidad del ecosistema digital.

Integración de IT/OT: Un beneficio fundamental de la integración de los datos de IT/OT es que soluciona el reto de manejar costos siempre crecientes, minimizar las demoras, mitigar los riesgos, optimizar o maximizar la producción y controlar la eficacia y los gastos en energía. Lamentablemente, muchas compañías tienen poca o ninguna integración de datos en la cadena de valor y todavía operan en silos, sin compartir los datos con otros departamentos. Muchos confían todavía en hojas de cálculo combinadas con las competencias humanas para tomar las decisiones cruciales. Pero las cosas están cambiando con las compañías que ahora están tomando medidas para implementar la integración de datos de IT/OT. Estos participantes tienen una visión consolidada de los sistemas de producción y los más avanzados pueden ver y ajustar dinámicamente las operaciones en toda la cadena de valor.

IT y OT no pueden operar en silos si se quiere entregar buenos rendimientos a los accionistas, a la luz de las crecientes dificultades y las inciertas realidades de los mercados. Las empresas se están dando cuenta de que enfrentar los nuevos retos de manera eficiente significa pasar a un entorno que proporciona un diagnóstico remoto de los activos, automatización continua y optimización de la producción posibilitada con un enfoque completamente integrado de los sistemas de potencia, automatización y telecomunicaciones.

Construyendo una estrategia digital para la transición energética

El éxito durante la transición energética depende en gran medida de la creación de una estrategia digital sólida que cuente con la aceptación de los directores. Veamos algunas consideraciones importantes que servirán para que no se inviertan los escasos recursos sin materializar los beneficios.

Preparar y volver a capacitar a los ejecutivos: El éxito de la transición energética está en tener un buen mapa que guíe la transformación digital, impulsada por una cultura de innovación y la adopción de la tecnología. Los directores tienen que actuar con decisión y adoptar lo digital de la siguiente manera:

  • Ofrecer una visión clara.De acuerdo con Accenture,8quienes incorporan lo digital y la tecnología como estrategia que va más allá de la eficiencia han visto que lo digital crea sinergias en toda la empresa, reduce duplicaciones de inversión y abre el negocio a nuevas oportunidades.
  • Dedicar financiamiento y recursos.
  • Defender activamente la administración del cambio y alentar las nuevas formas de trabajar.
  • Aceptar que la organización sea más plana y que puedan tomar las decisiones los colegas mejor informados en los niveles inferiores de la organización.
  • Escuchar las nuevas ideas y las nuevas formas de trabajar en colaboración en la cadena de suministros.
  • Formar equipos multidisciplinarios con capacidades digitales y con la libertad para pensar en forma diferente.

Invertir en talento: La caída de los precios del petróleo obligó a la industria a pensar de forma diferente. Introdujo nuevas tecnologías que dependen de una nueva generación de ingenieros que entiendan cabalmente el impacto en el negocio. Conforme el mundo transita a una combinación energética diferente, este grupo de talentos evolucionará y se necesitarán más habilidades nuevas. Las compañías tienen que evaluar continuamente los niveles de habilidades y detectar rápidamente las lagunas. Tienen que trazar un plan estratégico para una fuerza de trabajadores digitales, con el fin de enfrentar la escasez de habilidades. Por ejemplo, pedir ideas en las redes sociales (preguntar ideas a un grupo de expertos) ya ha demostrado ser útil en el análisis de reservas, cuando datos sísmicos y otra información se pone en la nube para que la gente proponga mejoras a la técnica de análisis. Este método funcionaría bien en la economía compartida a la que están entrando los operadores de petróleo y gas.

Explorar continuamente el potencial de lo digital: Construir una infraestructura digital continua que conecte todas las fuentes de datos en una plataforma centralizada necesita mucha inversión de tiempo y recursos. Es importante empezar ahora e identificar las verdaderas implicaciones de costos, para que se elaboren presupuestos realistas y se establezca un rendimiento cuantificable sobre la inversión.

En el futuro, muchas compañías de petróleo y gas no tendrán todo el control de la cadena de suministros y la red de distribución será propiedad de los asociados. Esto requerirá una infraestructura digital fuerte en la que será esencial la colaboración.

Evaluar y comparar la arquitectura de datos actual: La integración de datos y software es el primer aspecto que debe considerarse. Abundan las aplicaciones de software críticas pero disparejas que se insertan profundamente en las operaciones. La aplicación la tecnología digital para integrar estas plataformas de software es un ámbito importante para hacer mejoras. Sin embargo, si no hay datos muy confiables en los sistemas y bases de datos, los usuarios les perderán la confianza. Por consiguiente, la mejor inversión digital que pueden hacer las compañías es crear una cultura sólida de integridad de datos al mismo tiempo que se asegura que los problemas de seguridad y confidencialidad de los datos están bien controlados. Sin unas bases firmes para captar, cuidar y compartir los datos, se pierden conocimientos que podrían transformar la empresa. Sin una integración adecuada, las nuevas inversiones serán un desperdicio, pues no podrán aprovechar los datos históricos y se reducirán a agregar al resto datos nuevos, de alta calidad y poco usados.

Trabajar más los datos: Los análisis actuales son más sofisticados para diagnosticar, clasificar, comparar e identificar posibilidades de ahorrar costos y mejorar el funcionamiento a una velocidad mucho mayor que el empleado promedio. Aquí se incluyen las herramientas de visualización, análisis de pronóstico, análisis basados en la nube, aprendizaje de máquinas e inteligencia artificial. Permiten a las compañías de petróleo y gas hacer mucho más. El uso de estadísticas digitales para automatizar procesos aumenta el rendimiento al eliminar los retrasos en la toma de decisiones humanas y libera a los empleados para que se enfoquen en las actividades que agregan valor.

Colaborar: Cambiar las preferencias de los consumidores, como en la economía colaborativa, traerá desafíos que todavía no se conocen. Establecer asociaciones de colaboración con colegas y proveedores para innovar, desarrollar capacidades digitales rápidamente y capitalizar los nuevos modelos de negocio serán la base para el éxito de las compañías de energía en el nuevo mundo. Aprovechar las ideas innovadoras y, más importante, convertirlas en realidad no será posible sin la colaboración en la industria de las productoras y los proveedores en la cadena de valor. Solo así las compañías de petróleo y gas impulsarán la innovación en la industria y asegurarán la competitividad.

Referencias

  1. Wood Mackenzie, State of the Upstream Industry survey.
  2. Total, “Our Priority: To Remain at the Cutting Edge of SolarTechnology”, http://www.total.com/en/energy-expertise/exploration-production/solar-power/sunpower-solar-technology.
  3. World Economic Forum, Digital Transformation Initiative, Oil and Gas Industry
  4. EY, Global generations: A global study on work-life challengesacross generations, 2015
  5. World Economic Forum, Digital Transformation Initiative, Oil and Gas Industry
  6. Randall, Tom, “The World Nears Peak Fossil Fuels for Electricity”, Bloomberg, 13 June 2016, https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-06-13/we-ve-almost-reached-peak-fossil-fuels-for-electricity.
  7. International Renewable Energy Agency (IRENA), The Power to Change: Solar and Wind Cost Reduction Potential to 2025, June 2016, http://www.irena.org/DocumentDown-loads/Publications/IRENA_Power_to_Change_2016.pdf.
  8. The Digital Oil Company: Getting ahead of the energy transition, Accenture Consulting
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